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今麦郎:我们要从200亿迈向1000亿

发布时间: 2019-06-14 11:32:53   作者:本站编辑

  

今麦郎面品有限公司(简称“今麦郎”)是全国方便食品行业的龙头企业,以方便食品为主业,集生产、销售、研发于一体的现代化大型综合食品企业集团。今麦郎坚持产品创新和管理创新,创造了企业超常规、跨越式的发展模式,并提出向千亿迈进的企业战略。在通往千亿企业的路上,金蝶与今麦郎紧密合作,为今麦郎的裂变式管理创新提供信息化支撑。

今麦郎公司现下设制面、面粉、挂面、面品等事业部,拥有21个方便面工厂、10个面粉公司、6个相关配?#21672;?#20135;公司,员工近3万人,年产值约200亿元。2018年,今麦郎董事长兼总裁范现国先生提出,“我们要与祖国同频共振,迈向下一个100年,实现千亿企业梦。”

今麦郎二十多年的发展历程,经历了不?#31995;?#36716;型、融资、并购,但其发展核心离不开创新,包括产品创新、产业模式创新,以及管理的创新。2018年,今麦郎运用中国蒸煮面技术推出了“老范家速食面馆面”,这款创新产品被行业誉为“第二代方便面”。在坚持产品创新的同时,今麦郎也在探索产业模式创新,如今麦郎产业园,产业园除了工厂外,还有商业广场、住宅地产,通过构建?#32422;?#30340;第三产业,为产业园的员工提供工作、居住、生活一条龙服务,让员工能?#32479;?#26412;的享受高幸福指数,从而吸引更多的人才。


 

今麦郎的千亿企业梦,并非依靠产品或产业园规模的简单叠加。随着产业园的全国布局和规模扩张,对企业管理、管理团队的要求变得更高。“裂变式管理”在今麦郎应运而生。今麦郎原人力资源总监,现产业发展事业部总经理李锋这样诠释“裂变式管理”对今麦郎发展的重要作用,“产业园模式加速了今麦郎在全国的布局。而全国布局要求信息能快速传递,要求管理思想快速提升,要求管理团队迅速裂变、迅速整合,并通过信息化的支撑和适时调整,才能让企业从200亿成功走向1000亿”。

在今麦郎的人力资源业务领域,通过职能重构、天天绩效、互联共享等转型和变革,推动了HR运营、激励、服务等模式的裂变。

职能重构,让HR运营模式裂变

今麦郎之前的人力资源职能采用传统的六大模块运营模式,并且在每个工厂都有这些职能。对工厂HR人员来说,需要兼顾六大职能,使得工作内容较杂,进而影响工作效率和服务质量。对HR组织来说,在每个工厂都配备职能重复的HR人员,人员多且分散,资源集约度不高。“在原有的200多名HR队伍中,花在了HR操作事务工作?#31995;?#26102;间达60%以上,有的甚至高达90%,在HR规划、政策、策略性工作方面的?#24230;?#26102;间非常少。”今麦郎人力资源总监张素国女士回忆?#39304;?/span>

今麦郎及时看到了对未来发展不利的地方,并对人力资源领域的症结进行了诊断分析。通过引进第三方管理咨询,今麦郎将HR组织架构从传统的六大模块职能分工方式,向“HR三支柱”模式转型。由COE团队负责集团的HR政策制定与指导,HRBP团队负责与业务部门进行政策传导和沟通,HRSSC团队负责为员工提供标准化的HR服务。

HR组织职能的重构,让HR运营模式产生裂变,为HR的资源集约利用和高质量服务奠定?#24605;?#26500;基础。

天天绩效,让员工激励模式裂变

“万丈高楼平地起”,今麦郎的千亿企业梦离不开大量的生产和销售一线员工。生产和销售一线的员工采用计件工资制,每天重复同样的动作,干着同样的事情,时间长了,员工都难免懈怠,每天抱着“能干多少是多少”的心态干活。董事长范现国经常和一线员工聊天,非常了解员工的想法。

让员工转变思想,以一种积极的状态?#24230;?#24037;作,提升人效,才能保障今麦郎的长期健康发展。经过长时间的思索,范现国提出了“?#23637;?#36164;核算”的管理概念,对生产和销售一线的员工,每天下班后就能即时看到当天的工?#26159;?#20917;,并且鼓励员工之间互相分享交流。

运用信息技术,今麦郎从金蝶s-HR系统、金蝶财务系统中抽取员工的考勤和产量数据,通过定制的“?#23637;?#36164;核算”管理系统,快速计算出员工每天的工资数额。员工之间可以互相查看对方的?#23637;?#36164;,从每天工资数量的差异?#20174;?#20986;个人的绩效情况。这种方式无形中激发出员工内在的竞争潜力和个人荣誉感,让员工心态产生巨大变化,从以前的“能干多少是多少”,转变为“比学赶超抢着干”。


“?#23637;?#36164;核算”管理,巧妙实现了天天绩效、人?#24605;?#25928;,让员工激励模式产生裂变,为今麦郎的千亿目标实现注入?#21496;?#22823;能量。

互联共享,让HR服务模式裂变

今麦郎人力资源总监张素国讲述过一个小故事,“曾经有一名新员工,在办理入职时,接待他的HR人员刚巧要紧急提交一项上级布置的任务,不得已让新员工多等了一会。这名新员工在报到的第二天就离职了,原因是他认为受到了怠慢。”

 

今麦郎HRSSC总监黄淑娟?#19981;?#24518;道,曾经有一个人事审批流程,从发起到结束,整整花了32天时间。

在原来的六大模块运营模式下,今麦郎各事业部的制度流程差异大,人事服务流程繁琐,员工服务方式传统,员工服务体验不够友好。

在HR组织职能重?#36141;螅?#20170;麦郎的HR共享服务中心?#37096;?#36895;构建起来。在今麦郎总部一楼大厅,新建的HR共享服务中心配备了叫号机和自助终端设?#31119;?#19982;金蝶s-HR人事共享服务系统互联互通,面向当地的6000名员工提供入离职?#20013;?#21150;理、劳动合同签订、在职/实习/收入证明自助开具、宿舍登记、员工信息自助查询、工卡制作等一站式高效服务。

以员工入职办理为例,通过金蝶s-HR与招聘系统集成,以及新员工提前在线自助填写个人信息等应用,减少了现场填写和录入的时间。新员工报到时,在自助终端机上即可自助完成身份?#29616;ぁ?#36164;料在线提交、劳动合同在线签订、工卡制作等?#20013;?/span>

今麦郎HRSSC总监黄淑娟介绍,“以前员工入职从填资料、签合同到领工卡,至少需要60分钟。现在通过共享中心自助服务,员工在5分钟就可以完成入职流程。目前,共享中心?#25112;?#24453;新入职员工数量超过100人。”

互联化的HR共享服务,不但减少了HR人员的事务工作时间,更重要的是减少了员工排队等候办事的时间。HR服务体验的改善和服务模式的裂变,为今麦郎树立了?#24049;?#30340;雇主品牌形象,为千亿目标提供了有效的人才保留保障机制。

此外,今麦郎还实现了对职能线员工次月1日发薪,展现了公司强大的实力,以及内部业务流程的高效协同与整合。

“人力资源是企业核心竞争力的?#24904;?#25105;们在信息化建设过程中,深刻体会到人力资源对公司业务和管理的重要作用。”今麦郎财务总监兼信息总监段灵强对今麦郎的人力资源信息化变革如是总结。

未来,今麦郎将继续基于金蝶s-HR、金蝶ERP、云之家APP等信息平台,将创新管理思想通过信息化深度应用与裂变,推动企业从200亿成功迈向1000亿。

 

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